Liderazgo Lateral
Te han encargado un proyecto o iniciativa de trabajo que tiene algunas de las siguientes características:
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Afecta a toda la organización
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Tiene incidencias sobre otra empresa
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Impacta no solamente a tu área
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Involucra a personal subcontratado
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Trabajas con personal de otra compañía para una meta en común
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O se da sobre equipos virtuales
Entonces tienes uno de los desafíos más complejos y un factor que te llevará al éxito, más allá de las cuestiones técnicas del proyecto, es lograr la cooperación de varias personas involucradas y sobre las que no tienes autoridad formal. Los gerentes y ejecutivos de todos los niveles deben usar un estilo de liderazgo más lateral.
El liderazgo lateral se trata de que cualquier persona pueda dirigir sin tener que ser el jefe, con el objetivo de involucrar a los demás hacía un objetivo común. Este tipo de liderazgo consiste en un conjunto de destrezas y habilidades que permiten conseguir que otras personas hagan lo que el líder quiere, que es lo que la empresa necesita, obteniendo así un mayor rendimiento en el trabajo y eficiencia en los grupos sin necesidad que actúen los altos mandos para ello.
Este tipo de líder es, sin ser superior, capaz de influir en los valores, creencias y acciones de los otros y apoyarlos para trabajar en torno a un fin y objetivos comunes. Los líderes toman la iniciativa, motivan a los demás, promueven la acción, gestionan, convocan y hacen lo que sea necesario para que el grupo funcione y consiga sus resultados. Pero no basta con que estos líderes existan, es necesario que la empresa los promueva y les permita la mayor flexibilidad.
Consideraciones sobre el liderazgo lateral: no es nada nuevo
El liderazgo lateral no es uno de los tipos de liderazgo propio de tiempos modernos, sino que viene funcionando desde hace mucho tiempo, sobre todo en personas con antigüedad en la empresa y con altos conocimientos en su puesto, pero también con aquellos que tienen carácter de líderes. Por supuesto, no puede funcionar si el líder tiene un carácter autoritario o actúa de malos modos, ya que no tiene la licencia suficiente para actuar así, pero sí si diseña buenas estrategias para conseguirlo.
Es necesario hacer uso de la capacidad de influencia, herramientas de comunicación efectivas y buenos modos a la hora de actuar, así como buen ejemplo, para que el liderazgo lateral funcione con eficacia. Tanto el jefe como los compañeros de trabajo deben consentir y aceptar este nuevo rol, y esto no siempre es fácil. Es necesario fomentar y favorecer el liderazgo lateral, el buen liderazgo. El problema que surge es que muchos no se ven motivados a ello porque en realidad no existe ningún tipo de recompensa para los líderes laterales.
¿Por qué el liderazgo lateral?
El liderazgo lateral, cuenta entre las habilidades más esenciales de un gerente y comprende una constelación de capacidades desde la creación de redes y coaliciones hasta la persuasión y la negociación.
Aunque perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y paciencia, la recompensa vale la pena.
Una constelación de capacidades.
Entonces, ¿cómo empezar a dominar las habilidades que constituyen el liderazgo lateral? La recomendación es concentrarse en cuatro capacidades estrechamente interconectadas y que se refuerzan mutuamente:
Redes. Cultiva una amplia red de relaciones con las personas dentro y fuera de tu empresa cuyo apoyo necesitas para llevar a cabo tus iniciativas. Si el trabajo en red no te nace naturalmente, crea una disciplina personal a través de la cual adquirir esta capacidad. Ciertas personas son portales para otras personas, y pueden conectarte a redes más grandes y más grandes. Necesitas construir relaciones con estos individuos en particular.
Persuasión constructiva y negociación. Demasiados directivos, consideran erróneamente la persuasión y la negociación como herramientas de manipulación. Pero conducidos con un ojo hacia el beneficio mutuo, pueden aumentar enormemente tu influencia.
Para que la persuasión y la negociación sean más constructivas que manipulativas, mira a la persona con la que estás tratando como un compañero en lugar de un "objetivo". Toma cursos y le libros sobre estos temas para perfeccionar tus habilidades. Y encuentra a un colega experimentado dentro de la empresa para que pueda servir como tu socio confidente y de lluvia de ideas.
Consulta. Tómate el tiempo para visitar a la gente que pueda comprar tu idea. Pide sus opiniones sobre tu iniciativa. Obtén sus ideas, así como sus reacciones.
Demasiados directivos se apresuran a definir una serie de pasos que creen que constituyen la forma correcta de llevar a cabo su iniciativa. Luego circulan alrededor de la compañía y tratan de imponer su solución a otros, creyendo equivocadamente que están participando en una consulta productiva.
¿El resultado? Resistencia y discusiones sobre los detalles del proceso. Obtendrás mejores resultados si te comprometes y abogas por el resultado deseado, pero invita a tus compañeros a participar en la definición del proceso para lograr ese resultado.
Construcción de la coalición. Es un hecho de la naturaleza humana que varias personas que abogan colectivamente por una idea ejerzan más influencia que una sola persona. Por esta razón, la construcción de coaliciones desempeña un papel vital en el liderazgo lateral. Al construir coaliciones, debes reunir a personas influyentes para formar un solo cuerpo de autoridad.
Para formar una coalición poderosa, comienza por preguntarte quién es más probable que se vea afectado por el cambio que estás proponiendo. ¿De quién es la "bendición" que necesita, ya sea en forma de apoyo político o acceso a recursos o individuos importantes? ¿De quién es crucial el empoderamiento para el éxito de tu iniciativa?
Los desafíos del liderazgo lateral
Aunque el liderazgo lateral consiste en varias habilidades concretas e interrelacionadas, muchos gerentes no pueden dominar fácilmente esas capacidades. Por una parte a menudo están tan concentrados en su propio silo funcional que no saben quién más allá de su propio grupo interno debería ser incluido en sus esfuerzos de creación de redes y coalición.
Para combatir el "enfoque funcional", tómate el tiempo para averiguar quién hace que las cosas sucedan en la organización. ¿A quién acude la gente para recibir consejo y apoyo? ¿Y quién tiende a lanzar obstáculos a nuevas ideas y cambios? No encontrará las respuestas a estas preguntas en el organigrama. Obtendrás un sentido de estas cosas a través de contactos informales y encuentros casuales con colegas de toda la compañía.
Además de centrarse demasiado en su propia función, los directivos experimentan una intensa presión para lidiar con lo que consideran responsabilidades más urgentes que construir relaciones. Después de todo, muchos de ellos son recompensados por producir resultados concretos a corto plazo mientras que las inversiones en liderazgo lateral "capital" pueden llevar tiempo y paciencia -y con frecuencia los dividendos no llegan hasta mucho más tarde.
Entonces, ¿cómo conciliar la necesidad de producir a corto plazo con la igualmente importante necesidad de sentar las bases para una colaboración productiva a largo plazo? La recomendación es dedicar una cantidad específica de tiempo cada día o semana para afilar sus habilidades de liderazgo lateral. Por ejemplo, comprométete a almorzar cada jueves con una persona diferente dentro o fuera de su organización a la que no conoce bien, pero que puede desempeñar un papel importante en un proyecto que estará liderando. Otra recomendación es conocer a personas influyentes antes de comenzar a trabajar con ellos en un proyecto. Por ejemplo, supongamos que estarás liderando un proyecto que involucrará a gerentes de varias otras funciones y que has programado una reunión formal inicial en un mes. Busca a los gerentes en las semanas previas a la reunión y pídeles sus ideas sobre el próximo proyecto.
Crear el ambiente adecuado.
Teniendo en cuenta la creciente necesidad de liderazgo lateral y sus inconfundibles beneficios, se podría suponer que las empresas se están moviendo enérgicamente para capacitar a los gerentes en esta importante área. Pero, no es el caso.
Es cierto que muchas empresas ofrecen cursos sobre influencia, distribuyen artículos sobre diversos aspectos del liderazgo lateral y establecen programas de mentoría diseñados para ayudar a los gerentes a identificar y acceder a "portales" rápidamente. Pero el entrenamiento formal y los esfuerzos de mentoría pueden tener resultados mixtos. ¿Por qué? El liderazgo lateral exitoso surge de la química positiva entre las personas. No se puede predecir o controlar la afinidad natural que las personas tienen entre sí, ese pegamento que hace posibles las relaciones de influencia mutua.
En lugar de "igualar a la gente" a través de un programa de mentoría formal, las empresas tienen mucho más éxito al crear oportunidades para que las personas se mezclen y luego dejar que forjen la tutoría y las relaciones en red por sí mismos. Conferencias, seminarios y eventos sociales patrocinados por la empresa brindan oportunidades para que las personas conozcan a compañeros con los que de otra manera no podrían interactuar.
La química se vuelve aún más importante en equipos virtuales. En estos grupos de trabajo cada vez más comunes, los miembros tienen pocas oportunidades de reunirse cara a cara y participar en el "dimensionamiento" que los humanos hacen instintivamente. Sin estos intercambios no verbales, la gente no puede construir la confianza que hace posible el liderazgo lateral. Por lo tanto, las personas en los equipos virtuales deben ser particularmente conscientes acerca de su trabajo en red. Las reuniones cara a cara -incluso si requieren viajes caros- suelen valer la pena. Los almuerzos, los cafés y otras reuniones sociales ocasionales pueden consolidar aún más las relaciones de trabajo.
A medida que el panorama empresarial continúa cambiando, las empresas necesitarán administradores que puedan ejercer liderazgo lateral con creciente habilidad y confianza. Pero debido a que muchas empresas todavía no invierten explícitamente en cultivar este talento a lo largo de su fuerza de trabajo, los gerentes harían bien en tomar la iniciativa ellos mismos.
Bibliografía