La ejecución de la Estrategia

Este es el resumen de la conferencia del Dr. Humberto Serna, acerca de la ejecución de la estrategia, en la parte final del artículo dejo el link al vídeo de la conferencia. 

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La importancia de Renunciar

 

Cuando se habla de Estrategia, se está hablando de lo que uno quiere hacer y también lo que no quiere hacer. A veces se cree que uno hace muchas estrategias y todas se deben realizar, pero la realidad es otra, es necesario renunciar. Estrategia es hacer y renunciar.

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• Cuando uno tiene rumbo llega.

• Cuando uno tiene ruta la va caminando y de acuerdo al camino se van haciendo ajustes.

• Cuando uno formula estrategia no sólo es lo que quiere hacer, sino a lo que se quiere renunciar.

• Uno construye la felicidad cuando tiene clara la renuncia.

 

El Diagnóstico Empresarial

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El diagnóstico realizado en varias empresas deja como resultado que en promedio el 60% del valor organizacional esta en elementos intangibles y en las empresas creadas a partir de tecnologías (UBER, Google, Zappos, Amazon) este número es aún mayor.  Así el primer intangible está en la Ejecución que realiza una empresa.

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La cultura corporativa vende y vale. La cultura empresarial es un intangible. Las empresas y las personas valen por su nombre, su marca, su imagen, posicionamiento, cultura, credibilidad, confianza, profesionalismo, principios morales, respeto, personalidad. Una empresa puede ganar plata y destruir valor. Una empresa puede ganar dinero y contaminar la marca, porque puedo vender más de lo que debo vender o vendo a quién no debo venderle. Destruyo valor y gano dinero.

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Incluso a nivel personal cuando uno se vuelve profesional todos saben lo mismo entonces lo que nos queda es Aportar Valor.

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Los 4 elementos para que la Planeación se vuelva valor:

1. Ejecución de la Estrategia (Que lo que se diga, se haga)

2. Credibilidad del Liderazgo (Cultura Organizacional, que los líderes construyan valor)

3. Calidad de la Estrategia trazada

4. Desarrollo de Productos

 

Nueve de cada diez empresas fallan en la ejecución de la Estrategia. Menos del 10% de las estrategias formuladas son ejecutadas efectivamente. Hay una brecha entre la estrategia definida y los resultados a los que se quiere llegar.  ¿Dónde está el problema? EN LA EJECUCIÓN

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Algunos puntos de falla encontrados son:

• Una vez definida la estrategia la debo ejecutar. Si hago estrategia y no la ejecuto de qué sirve.

• La estrategia que no está en el presupuesto de qué sirve. Se debe incluso tener dos presupuestos: el operativo y el orientado a la estrategia.

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¿Por qué esto nos debe interesar? Porque debemos construir una competencia centrada en la ejecución de la estrategia, para crear una ventaja competitiva para la organización. Y la única forma de cerrar la brecha de la ejecución es convertir la ejecución de la estrategia en una competencia central a la organización.

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La ventaja competitiva vs la ventaja comparativa

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Toda ventaja competitiva tiene una ventaja comparativa. Una ventaja comparativa es aquella que me dura hasta que otro me la copié o la pierda. Por ejemplo que podría parecer muy burdo, pero es muy explicativo: la belleza, por ejemplo, es una ventaja comparativa dura hasta que la pierda o aparezca alguien más belleza. Otro ejemplo más aterrizado fue el iPad, duro talvez sin competencia hasta que alguien lo copio, pero hasta que no salió un competidor Apple logro sacar una gran ventaja económica. Esto es a lo que se le llama la ventaja del first mover o el que pega primero, pega dos veces. La ventaja competitiva en cambio es una diferencia difícilmente copiada, perdurable en el tiempo, generadora de valor y rentabilidad.

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Las ventajas comparativas se acaban también. Para una persona, su personalidad y  sus valores son ejemplos de ventajas competitivas. Y las ventajas comparativas son las que aprendes, por ejemplo, en la Universidad o algún curso.

A veces las empresas se esfuerzan en crear ventajas comparativas y  dejan a un lado las competitivas.

 

Barreras para la ejecución de la estrategia.

 

Porque algunas empresas que parecen similares fallan  y otras no. Estas podrían ser algunas causas:

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Barreras de conocimiento: 95% de los trabajadores no entienden la estrategia. ¿Qué es eso? ¿Cómo se come? El equipo operativo desconoce la estrategia. Se debe incluir en la planeación estratégica a la parte operativa. El valor se obtiene en la fábrica, frente al cliente, frente los estudiantes.

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Barreras de presupuesto: 60% de las organizaciones no ligan el presupuesto a la estrategia. Si no hay fondos para todo lo que implica determinada estrategia, es mejor no incluirla.

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Barreras ejecutivas: 85% del equipo gerencial gasta menos de una hora al mes analizando y discutiendo la estrategia. Es como si el piloto del avión no tuviera tiempo para pilotear porque está repartiendo sándwiches.

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Barreas por incentivos: 70% de las organizaciones no integran los incentivos  de la gerencia media a la estrategia.

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Barreras de estructura: 80% de las organizaciones no alinean la estructura con la organización. Normalmente no se piensa en si las personas y la plantilla es la adecuada para la ejecución de la estrategia.

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¿Pero cómo ejecutar la Estrategia?

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La mejor forma de explicar la ejecución de la estrategia es seguir los siguientes diagramas.